• der Bremer Psychologen Prof. Dr. Peter Kruse mit seinem Methoden- und  Beratungsunternehmen nextpractise und
• Mac J. Rohrbach, zur Zeit Leiter des bekannten St. Gallener Schule für systemisches Management.

Beide denken in Systemen, haben viel empirische Forschung hinter sich, was geht oder was nicht geht und arbeiten mit innovativen Konzepten, um die Herausforderungen der Komplexität und der Veränderung zu gestalten.

Dabei geht Peter Kruse von der Hirnforschung aus und versucht die Menschen eines Unternehmens wie ein soziales Hirn zu vernetzen, nutzt dabei computergestützte Netzwerke, so dass in Echtzeit 40, 80, 500 Personen gleichzeitig in Kleingruppen denken, arbeiten und das live-Feedback der anderen aufnehmen, unterstützen oder ablehnen, Alternativen vorschlagen und auf einem transparenten gemeinsamen Prozess voranschreiten. Dabei ändert sich die Kultur eines Unternehmens zur Beteiligungskultur pur…

Wunderbar im Design vorgestellt auf der Website mit vielen lehrhaften Videoszenen… Alles anschauen lohnt unbedingt, selbst wenn man sich diesen Change-Day nicht selbst leistet. Die Vision allein beflügelt schon, anders an die Dinge ranzugehen… Weitere Beschreibung auf der nextpractice-HOMEPAGE

Ich frage mich, warum diese neue Arbeitswelt noch so viel Ängste – sowohl bei Arbeitnehmern als auch bei Arbeitgebern – hervorruft. Sie hat aus meiner Sicht nur Vorteile. Denn wenn Mitarbeiter einen gewissen Grad an Emanzipation, Freiheit und Vertrauen haben, wird Wissen freigesetzt. Allerdings funktioniert dies nicht in der traditionellen Form der Managementhierarchie…

In dem System haben sich nämlich alle daran gewöhnt, dass das Management die Entscheidungen trifft. Dies hat zur Folge, dass Mitarbeiter keine Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen und Wissen brach liegt. So lernen Mitarbeiter, dass das Unternehmen nicht an ihrer Eigeninitiative interessiert ist. Schlau wäre es, es anders herum zu machen und Mitarbeiter mit einzubeziehen.

Zitiert nach Shifthappens…

Könnte es sein, dass Opferrollen und Chefrollen Co-Abhängig aneinanderkleben? Wenn einer im System sich bewegt, wird es herauskommen. Habt Mut zur Veränderung auch mit den klassischen Rollen in Gemeinden und Kirchen. Wie sieht das aus?

• Pfarrer sind keine Hirten, sondern Kybernes (Steuermänner)
• Kirchenälteste sind keine Entscheider vom grünen Tisch, sondern begeisterungsfähige Ohren am Puls der Zeit / des Kirchenvolkes
• AusschussleiterInnen sind keine kleinen Chefs, sondern Visionäre und Begeisterer für coole Wowprojekte
• Alle arbeiten mit ihren Gaben und dienen mir ihrer Leidenschaft, um das Wirken Gottes zu entdecken…

Wie cool wäre wohl solch eine Kirche, ansteckend für Politik und Wirtschaft.

Theologisch Konsequenzen aus dem allen? Hier gibt es einen interessanten Hinweis:

Zum Thema “Emergenz” habe ich ja gestern schon ein paar Gedanken gepostet. Warum wir auch dem Thema “Postmoderne” dran bleiben müssen, dazu habe ich heute im Epilog der Dissertation von Matthias Schnell-Heisch aus dem Jahr das folgende Fazit gelesen. Er beschreibt unser Anliegen ganz treffend, finde ich:

Eine bleibende Herausforderung der Postmoderne-Diskussion besteht darin, daß in der Theologie und in den Kirchen intensiver als bisher darüber nachgedacht werden müßte, mit welchen strukturellen Veränderungen Theologie und Kirche auf die veränderten Rahmenbedingung der »Postmoderne« reagieren können. Dies erscheint besonders vor dem Hintergrund der zu beobachtenden Informatisierungs- und Globalisierungstendenzen (den Migrationsbewegungen, der zunehmenden Mediatisierung etc.) dringlich, die auch für Theologie und Kirche Herausforderungen mit sich bringen, mit denen sie bisher nicht konfrontiert waren.

Einige seiner Prinzipien sind:

• Mitarbeiter bestimmen ihr Gehalt und ihre Ziele selbst.
• Neue Kollegen werden von verschiedenen Mitarbeitern interviewt, bevor sie eingestellt werden.
• Mitarbeiter wählen ihre Führungskräfte aus.
• Es gibt keine festen Arbeitsplätze. Jeder soll die Freiheit haben, selbst zu entscheiden, wann sein Tag beginnt.

Ein Beispiel: Eine der vielen Management-Ideen von Semco – sehr gut beschrieben in dem Buch  The 7-Day-Weekend- ist es, alle Arten von Meetings und Sitzungen nach “demokratischen” Prinzipien zu fuehren. Also: sie vollkommen oeffentlich und die Teilnahme freiwillig zu machen. Das funktioniert bei Semco so, dass jeder zu Meetings einladen und an allen mitmachen kann. Man muss fuer seine Meetings auf der anderen Seite aber auch begeistern, weil sonst keiner kommt. Alle Initiativen, Projekte, Sitzungen unterliegen damit schon mal vorweg einem demokratischen Abstimmungsprozess. Wenn einer eine Sitzung einberuft und keiner kommt, dann ist die Idee wohl nicht wirklich relevant. Oder die Sitzung ist ueberfluessig. Oder der Moment ist nicht der richtige… [Man stelle sich die Wirkung auf so manche deutsche Firma vor!]
Die offene Teilnahme gilt uebrigens auch fuer Recruiting-Gespraeche und Kandidaten-Interviews. Da kann bei einem Kandidatengespraech fuer eine sichtbare Position schon mal eine sehr gemischte Gruppe von 35 Leuten zusammenkommen. Und alle haben das Recht, dem Kandidaten Fragen zu stellen. Und die Kollegen waehlen auch den Kandidaten aus… was natuerlich alles auch spektakulaere Folgen fuer Selektionsprozess, Personalfuehrung und Teambildung hat…

Das alles erfordert natuerlich eine unglaubliche Disziplin gerade von Seiten des Top-Managements. Worauf es dabei ankommt (z.B. haeufig einfach “gar nichts zu tun”), das schildert Semler in The Seven-Day Weekend ganz genau.

Hier wird seine Firma ausführlich im Video beschrieben…

Was dieses Shift im Denken und Management wohl für Kirchengemeinden bedeutet, die von selbst eine Kultur der Beteiligung in ihren Genen tragen. Vielleicht sollten wir unsere Ausschussarbeit noch einmal überdenken. Aber ich kann diese Frage erst wirklich beantworten, wenn ich das Buch gelesen habe…

Die Idee, wie ich sie hier gerade nur ganz kurz aufschnappe, fasziniert mich…

In einer anderen Rezession fand ich folgende Thesen, die mich auch neugierig machen:

• Wenn wir unsere Arbeit mit nach Hause nehmen können, warum nicht auch unsere Kinder mit zur Arbeit?
• Wenn wir sonntags dienstliche Mails bearbeiten, warum gehen wir dann nicht am Montag tagsüber ins Kino?
• Was ist das Gegenteil von Arbeit? Freizeitaktivitäten oder “Nichts tun”?
• Wir sind berühmt geworden, weil wir Mitarbeiter eingestellt haben, für die wir keine Jobs hatten.
• Wenn Mitarbeiter unmotiviert sind, brauchen sie kein Motivationstraining, sondern einen neuen Job.

Was Menschen gut tut, kann Organisationen nicht schaden (sie bestehen aus Menschen .

AI steht für Appreciative Inquiry (dt. wertschätzende Erkundung), ist von David Cooperrider 1987 in den USA entwickelt worden und konzentriert sich auf das, was in einem System schon gut läuft. Die Grundannahme dabei ist, dass “jeder Mensch, jedes Team, und jede Organisation ein viel größeres Potenzial hat, als ihnen in der Regel bewusst ist.”

Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen. Auch Vergangenheit und Gegenwart sind wichtig. Aus ihnen speist sich das Bild, welches Organisationen von sich machen. Vergangenheit und Gegenwart müssen in der Regel aufgewertet werden, da sich meistens die negativen Erlebnisse halten und erzählt werden. Aber es gibt eben “Momente der Freude und Facetten der Brillanz” im Unternehmen. Dinge, die auch schon früher, bzw. heute gut laufen oder gelaufen sind. Sie gilt es zu finden. Sie bilden den Grundstock, aus dem sich Positives und Kraftvolles gestalten lässt.

Mit Hilfe der AI kann ein Veränderungsprozess im Unternehmen angestoßen werden. Dieser sogenannte AI-Prozess gliedert sich in vier Phasen:

• Discovery: Das erkunden und wertschätzen, was bereits da ist.
• Destiny: Planen, was künftig sein wird.
• Dream: Visionieren, was sein könnte.
• Design: Gestalten und vereinbaren, was sein soll.

Die Teilnehmer durchlaufen jede Phase und sind auf diese Weise “im Boot” der Veränderung. Sie sind aktiv beteiligt. Hierdurch ist es auch möglich, Schwieriges ohne Angst “auf den Tisch” zu legen. In einer Atmosphäre, in der man auf der Suche nach Potenzial ist, darf auch “Klartext” geredet werden.

Selbst wenn man nicht viel Fantasie und Vorstellungsvermögen besitzt, so sollte doch einleuchten, dass dieser Ansatz ein ungeheures Potenzial für eine Organisationsanalyse hat.

Aber man muss natürlich nicht auf das Positive setzen. Man muss auch nicht wollen, dass Mitarbeiter sich einbringen, gehört werden und Verantwortung übernehmen. Man kann auch einfach weitermachen wie bisher.

Eine sehr interessante Idee, finde ich und fokussiert die Systeme und Menschen ressourcenorientiert, was einen Lösungsorientierten Blick provosziert. Damit kommen wir hirngerechten therapeutischen Ansätzen (vgl. Klaus Grawe) nahe.

1. Gemeinde ist Leib Christi als soziales System (aber mit einem »Charakter»). Darum kommt die Systemtheorie mit den Gesetzen der sich selbst organisierenden Systeme zum Tragen.
2. Soziale Systeme haben die Fähigkeit sich zu verändern (wenn sie denn nicht wie Sekten, sich von anderen Systemen isolieren, sondern kommunizieren). Wie ein Familiensystem müssen sie durch Rollenänderungen und Krisen hindurch gehen.
3. Soziale Systeme durchleben Entwicklungsphasen: • Pionierphase (personenbezogene Leitung, beziehungsorientiert) • Differenzierungsphase (Normierung der Rollen, Strukturierung der Prozesse, Organigramme, Tätigkeitsprofile… Führung differenziert sich in verschiedene Ebenen aus: Hierarchien). Krise: sehr mit sich selbst beschäftigt, Systeme immer komplizierter, Überlastung der Führung. • Integrationsphase: Erkenntnis, dass Gemeinde ein lebendiges System ist, das sich von unten her organisiert: Gruppen, Einzelne können selbständig und intelligent im Sinne eines größeren Ganzen handeln.

»Dies geschieht, wenn der Selbstorganisation des Systems Vorrang vor den hierarchichen Steuerungsbemühungen gegeben wird, was allerdings ein Umdenken der Führungsebene voraussetzt. Aufgabe einer neuen Führung ist das Gestalten förderlicher Rahmenbedingungen, die durch klare Vereinbarungen für die Ermöglichung selbstorganisierter Prozesse sorgen. Die Folge ist die Abflachung der Hierarchie, beziehungsweise ein Denken in Netzwerken.» S. 168f
»Letztlich tritt der Mensch mit seinen Begabungen und Neigungen wie auch sienen spirituellen, sozialen und körperlichen Bedürfnissen, ganz neu ins Blickfeld.»

Wir kann solch eine Führung aussehen? Lösung: Mischung aus »direktiver» und »abstinenter» Führung.
„Eine positive Führungskultur kann sich dann entwickeln, wenn das Ergreifen der Initiative und ein bewusstes Sich-zurücknehmen Hand in hand gehen.» S. 170

Das hat Auswirkungen auf den

• Umgang mit Information (transparente Kommunikation unter allen Mitgliedern)
• Echte Beteiligungsstrukturen (Open Space, Zukunftskonferenz, Appreciative inquiry)

Merke für die Praxis des Changemanagements:

• Finde heraus, in welcher Phase deine Gemeinde gerade lebt…
• Denke von den vorhanden Menschen (Netzwerken) her
• Entwickle eine Leitungskultur ohne Kontrollzwang, sondern als moderierendes Gremium
• Lass unter der Dachmarke viele kleine Submarken wachsen, die auch in Konkurrenz untereinander leben können (der Markt ist groß genug)
• Fördere die Kommunikation über die Vision, Berufung, Leidenschaft (Schätze) der Gemeinschaft / Subgruppen